SVILUPPO MONTANO E TURISMO



Una serie di lezioni sono state tenute dal Prof. Ruggero Sainaghi dello IULM al Master universitario di II livello in “Progettazione per lo sviluppo sostenibile in aree montane e politiche per la montagna dell’Unione Europea”, organizzato dal Politecnico di Milano con il supporto di IREALP (Istituto di Ricerca per l’Ecologia e l’Economia Applicate alle Aree Alpine).

Argomento delle due giornate di lezione è stato il destination management delle località alpine, ovvero la gestione del settore turistico in queste aree, tema di sicuro interesse per la Valsassina che sembra non essere ancora riuscita a definire una strategia di sviluppo sostenibile del turismo nel proprio territorio.

Cardine delle teorie di destination management è il concetto di distretto turistico, ovvero una porzione geografica circoscritta dove ha sede un’offerta di attrattive e di servizi in grado di soddisfare i bisogni di un insieme di target di clientela che hanno scelto il distretto come sede del proprio soggiorno temporaneo.

Un distretto turistico dovrebbe essere percepito dagli utenti non come una semplice somma di servizi frammentati offerti da singole imprese, ma come un’offerta integrata. Nell’attuale mercato turistico non competono infatti le singole imprese, quanto le destinazioni: la competizione tra imprese interviene solo in un secondo momento. Il distretto deve pertanto divenire oggetto di posizionamento competitivo e di gestione al fine di aumentare l’attrattività dello stesso e realizzare condizioni di sviluppo e risultati economici superiori alla media.

Il vantaggio competitivo di un distretto turistico dipende sia dalle decisioni di posizionamento complessive del distretto (destination management) che dalle decisioni di posizionamento intraprese dalla singole imprese distrettuali, ma anche dalla coerenza strategica tra decisioni di distretto e quelle delle singole imprese distrettuali.

La strategia del distretto non può essere delegata alle imprese distrettuali, anche per la mancanza di una visione ampia e per la presenza di numerosi conflitti d’interesse. E’ pertanto necessaria una gestione sovraordinata, non necessariamente realizzata da un unico attore, che:
•    imprima al sistema un indirizzo strategico consistente in una visione dello sviluppo di ampio respiro
•    realizzi una coesione tra i vari attori, governando i processi politici interni, avendo attenzione alla distribuzione del potere e delle risorse
•    favorisca lo sviluppo, creando le condizioni culturali, strategiche e organizzative favorevoli all’esplicarsi delle potenzialità imprenditoriali
•    gestisca le attività operative, ovvero quelle attività che richiedono una visione distrettuale e che risulterebbero non ottimizzate se delegate alle singole imprese

La gestione sovraordinata non ha un campo di azione illimitato e non si sostituisce in nessun modo al campo di azione dei singoli imprenditori. Senza efficaci strategie competitive delle imprese locali difficilmente si può costruire un posizionamento di successo a livello di località.

La gestione sovraordinata può assumere differenti assetti organizzativi sia in funzione del livello di frammentazione della struttura produttiva locale, che in molti casi implica una moltiplicazione degli interlocutori e delle visioni dello sviluppo, sia della possibilità di un intervento diretto di carattere pubblico che a volte permette di evitare il fallimento di un sistema di mercato basato sui prezzi di numerosi prodotti e servizi oggetto di gestione sovraordinata.

I processi che una gestione sovraordinata deve governare appartengono essenzialmente a due tipologie:
•    processi primari: attengono al supporto che la gestione sovraordinata dà alla produzione, erogazione e comunicazione del sistema di prodotto del distretto.
•    processi di supporto: riguardano tutte quelle attività che aumentano la coesione tra i diversi attori del distretto, accordando obiettivi, azioni e tempi
Tra i principali processi primari troviamo:
•    processi operativi: riguardano tutte quelle azioni di sensibilizzazione, mediazione e creazione di consenso aventi l’obiettivo di favorire lo sviluppo sia di risorse pubbliche (vie di accesso, viabilità interna, arredo turistico, …) che private (strutture ricettive , strutture commerciali, impianti sciistici, …)
•    sviluppo di nuovi prodotti e servizi: consiste nella creazione di prodotti e servizi quali pacchetti turistici, carte sconto, organizzazione di eventi, ….
•    comunicazione: tutte le attività che riguardano la promozione del distretto turistico (sviluppo campagne pubblicitarie su differenti media, partecipazione a fiere di settore, ….)

I principali processi di supporto sono invece:
•    marketing interno, finalizzato ad aumentare la coesione tra i diversi attori del distretto e a costruire il consenso su obiettivi ed azioni.
•    formazione manageriale e professionale dei diversi operatori
•    sviluppo di studi e strumenti a supporto dell’attività della gestione sovraordinata e delle imprese distrettuali (analisi statistiche sui flussi, analisi di mercato, …).

Durante le lezioni sono stati mostrati diversi esempi di destination management al fine di esemplificare i diversi archetipi. Un caso particolare è quello di St. Moritz e dell’Engadina, località turistica alpina di indiscusso successo da oltre un secolo, dove attualmente operano sia un ente turistico pubblico (KVV) che una società formata dalle diverse società esercenti impianti di risalita la quale, oltre a gestire l’emissione e la vendita degli skipass, porta avanti attività tipiche di destination management quali sviluppo di pacchetti, organizzazione di eventi, attività di comunicazione, con risultati a  livello di commercializzazione di pacchetti e servizi migliori di quelli dello stesso ente pubblico.

Da quanto esposto risulta evidente che il rilancio del turismo della Valsassina abbia bisogno di un soggetto che sia in grado di definire una strategia integrata su tutto il territorio, che ne valorizzi e ne sviluppi le molteplici risorse e le sappia promuovere in un mercato turistico sempre più competitivo.

Ing. Flavio Piolini

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